A implementación dun sistema de xestión de competencias require unha profesionalización da organización. É necesario que exista unha visión estratéxica global da organización na que se valore o soporte técnico que proporciona a función de recursos humanos na toma de decisións.
- O modelo de xestión por competencias é en ocasións percibido polos integrantes da organización como un enfoque “ameazante” que pode deixar ao descuberto certas “incompetencias persoais” que, ata a data, puideron ser disimuladas por un sistema de xestión tradicional mantedor do status quo.
- Por outra banda, a implementación dun sistema deste tipo supón un cambio cultural significativo non exento de barreiras e resistencias importantes, tanto individuais como organizacionais.
- A maior obxectividade do sistema de xestión por competencias, aínda que resulta ser unha das súas grandes fortalezas, tamén pode interpretarse como inflexible, especialmente á hora de querer realizar a xestión de recursos humanos non só sobre a base de criterios técnicos senón tamén “políticos” propios da organización.
- Trátase dun modelo cuxa implementación operativa pode resultar relativamente simple, pero que posúe unh fundamentación teórica de difícil comprensión e que require un bo manexo conceptual, non só de quen deban administrar o sistema senón tamén do resto da organización no seu conxunto.
- A implementación e mantemento do modelo a través do tempo, implica o investimento en actividades de consultoría periódicas, a capacitación do persoal a involucrar na operacionalización do sistema, a xeración de novas tarefas administrativas e comprometer tempo do persoal requirido para as análises e avaliacións, entre outros, o cal implica destinar tempo e recursos importantes da organización.
Deste xeito, o modelo de competencias, aínda que se recoñeza que pode chegar a ser un gran aporte para a xestión, pode chegar a visualizarse por algunhas persoas como un enfoque complexo, inflexible, ameazante e consumidor de recursos.
Non obstante, a importancia da achega que pode significar a súa aplicación nas organizacións, xustifica de sobra o concentrar esforzos en pro de minimizar as súas dificultades e facilitar a súa incorporación como ferramenta crave na xestión de persoas nas organizacións.
Presentar abertamente o modelo e as súas potencialidades aos traballadores e ás súas organizacións sindicais, aínda que activa resistencias iniciais, é clave para o proceso de implantación cultural, pois a curto prazo e unha vez que as persoas constatan que non hai obxectivos ocultos de despedimentos ou menoscabos, concíbeno como unha oportunidade de ter un sistema de administración de recursos humanos claro, ecuánime e centrado nos seus desempeños e capacidades. Noutras palabras, os traballadores perciben grandes vantaxes cun modelo de competencias ben administrado, sendo aliados e promotores do mesmo.
Dende a perspectiva xerencial, o modelo ofrece elementos obxectivos para a toma de decisións no ámbito dos recursos humanos, diminuíndo a discrecionalidade, a subxcetividade ou o exclusivo uso da xerarquía e mellorando o clima laboral e a contribución dos traballadores detrás do cumprimento das metas organizacionais.
O cambio cultural que implica xestionar dentro deste novo contexto, fai recomendable que devandita intervención se inicie con algunha experiencia piloto nun área determinada da organización. Desta forma, mediante a incorporación sucesiva das outras áreas pódense ir minimizando as resistencias, á vez que se contribúe mediante a validación dos resultados da súa aplicación, a que o cambio cultural finalmente triúnfe en toda a organización.
Por último, simplemente quédanos recordar e destacar que a xestión por competencias constitúe un enfoque organizacional clave na xestión dos RRHH, ao permitir e favorecer o aliñamento dos talentos e capacidades dos traballadores cos obxectivos e metas organizacionais, aumentando a contribución á organización e a satisfacción persoal e profesional de cantos integran a organización.
Miguel Barbosa
Socio responsable da área de Consultoría de Algalia
