Celso Gándara, Xerente de Algalia, narrounos unha historia conmovedora nas II Xornadas: impacto dá Lei de transparencia no terceiro sector que Algalia organizou en colaboración con Landin Informática e co patrocinio de Wolter Kluwer-A3 Software.
Os contos, as historias, as metáforas… o narrativo, en definitiva, é un instrumento que suxire e alenta a reflexión e a toma de conciencia persoal e organizacional. Non é casual que as grandes relixións do libro estean repletas de historias e parábolas. Son vehículos naturais para a transmisión de concepcións do mundo, de modelos mentais, de referencias para o comportamento.
No mundo das organizacións, o como narramos a nosa historia, as nosas tradicións, a nosa fundación ou momentos de decisións de gran impacto estratéxico, crea unha cultura organizacional que non emerxe por casualidade.
Convídovos a apropiarvos de boas historias, ou a xerar boas historias. Se son compartidas, moito mellor. Boas historias que propicien sentido nas vosas organizacións, e na vosa vida. A que nos presentou Celso pode quedar incorporada no noso arquivo particular. Graciñas!
A continuación, ofrézovos algunhas reflexións e algunhas preguntas que quixesen ser xeradoras de conversacións organizacionais, xa sexan conversacións internas ou diálogos entre persoas.
Algunhas reflexións estratéxicas
“Conseguiron realizar a misión pero a un alto prezo”.
- Non se reúne arroxo e valor para afrontar grandes desafíos persoais e organizacionais se non hai claridade respecto ao contido do reto que se enfronta.
- Tes ti, e hai na túa organización conciencia respecto ao prezo que se podería chegar a pagar por ser fieis ao mandato fundacional?
“O piloto Charlie Brown chegou a perder a consciencia momentaneamente”.
- Cando os directivos dunha organización (padroados, xuntas directivas, directores, xerentes, coordinadores…) perden a consciencia, todo e todos están en perigo.
- Cales son as ferramentas directivas e organizacionais que ti e a túa organización utilizades para que a dirección non perda a consciencia?
“Cando Charlie espertou conseguiu estabilizar o avión e ordenou que se atendese aos feridos”.
- En situacións de emerxencia, hai prioridades na execución de solucións: primeiro estabilizar o avión, logo atender aos feridos.
- Tes consciencia, ten a túa organización consciencia, respecto de en que consiste “estabilizar o avión”? Pódese facer á conta das persoas? Que persoas: beneficiarios, persoal, voluntariado…?
“Charlie virou a cabeza e viu como o piloto alemán lle cara a xestos coas mans. Así se mantivo durante uns instantes, ata que o tenente ordenou a un dos seus homes subir á torreta da metralladora… pero antes de poder cumprir a orde, o alemán mirou aos ollos a Charlie, fíxolle un xesto coa man e marchouse”.
- Os directivos de organizacións perciben a realidade da súa contorna desde os modelos mentais que operan na súa relación co que lles rodea. Os modelos mentais ríxidos, de pensamento único, non permiten estar abertos a interpretacións novas da realidade que acheguen novas potencialidades para o logro dos resultados que se buscan.
- Os teus modelos mentais, ou os das persoas que dirixen a túa organización está centrado nos demais (“a culpa é destes que provocan estes recortes…”), ou se centra no que se pode facer desde unha perspectiva de protagonista (“non temos as capacidades suficientes, debemos aprender, para manexarnos mellor neste novo contexto que require novas competencias…)?
“O Ye Older Pub conseguiu aterrar”.
- Non todas as organizacións conseguen obter os seus resultados esperados de impacto social sendo coherentes cos seus principios e valores.
- Cales son as turbulencias que sentes, e que senten os que van dentro do fuselaxe da túa organización? Tensións na coherencia cos valores? Tensións respecto ao alcance da sustentabilidade do impacto social?
“O tenente non o esqueceu… Por que non os derrubaron?”.
- Sobrevivir nun contexto de guerra é o excepcional. A supervivencia non está asegurada, e conservar a vida convértese en obxecto de reflexión persoal e organizacional para aqueles que viron moi de preto o perigo e o final.
- A supervivencia, a pertinencia do propósito organizacional, é obxecto de reflexión individual e colectiva na túa organización?
“Franz: Por que non nos derrubaches?”.
- As preguntas crave, persoais e organizacionais, pódense formular en menos de seis palabras.
- Tes ti, e ten a túa organización, identificadas as preguntas crave xeradoras de aprendizaxe e sustentabilidade? Tes, tedes, o valor de formulalas en alto?
“Non había ningunha honra en derrubar aquela aeronave, era como abater a un paracaidista”.
- O traballo no terceiro sector, no ámbito da economía social, é algo que ten que ver co “que”, pero sobre todo co “como”. É unha cuestión de honra.
- É a túa contribución, a contribución social da vosa organización, un asunto “persoal”, unha militancia, unha vocación…?
“Gustav Roedel, un cabaleiro do aire, inculcoulles a idea de que para sobrevivir moralmente a unha guerra debíase combater con honra e humanidade; de non ser así, non serían capaces de vivir consigo mesmos o resto dos seus días. Aquel código non escrito salvoulles a vida”.
- Os principios e valores son ancoraxes de salvación en momentos de crise.
- As prácticas directivas e organizacionais permítenche a ti, e á túa organización, sentirvos en paz co pasado?
“Tratou de guialos para sacalos de alí, pero tivo que desistir cando se achegaban a unha torre de control alemá; se descubrisen a Franz suporía a pena de morte”.
- Os valores persoais e organizacionais conviven en tensión. Se non están suficientemente aliñados, xorden dificultades por calquera das dúas partes.
- No dar e recibir que se dá na vida das organizacións, existe equilibrio e reciprocidade na túa organización?
David Pereiro
Socio Consultor de Algalia Servizos para o Terceiro Sector
