Sabémolo: “un problema complexo esixe polo menos o mesmo nivel de complexidade na solución”. Esta afirmación, compartida intelectualmente e contrastada sobradamente na práctica, adóitase esquecer cando as persoas que xerencian ou dirixen grupos ou organizacións están sometidos a presión e han de enfrontar con urxencia cuestións complexas. No descoido cóase e impón o atractivo “a solución é esta: aquí hai qué”.
Problemas?
Sei que non é sinxelo captalo na súa total profundidade nun primeiro momento, pero aí vai: caer na conta de que os problemas non son cousas que teñen entidade por si mesmas, senón que se asemellan máis a interpretacións que persoas concretas fan nun momento determinado sobre a realidade que constrúen, axuda a que sexa máis sinxelo deseñar e desenvolver solucións.
Inténtoo cun exemplo. Viaxar cunha compañía aérea de baixo prezo non é un problema, pódeo ser para algunhas persoas. Nas cabinas destas compañías adoitan compartir espazo algunhas ao borde de un ataque de nervios con outras que se dormen antes do despegue. Pasaxeiros encabuxados coa compañía, e outros que aplauden entusiastas a trompetiña que avisa de que se chegou puntualmente.
Desde esta perspectiva, un problema é unha brecha entre un “quero” (quero non ter medo, sentirme seguro, non ter sobresaltos…) e un “experimento” (teño taquicardia, éntranme suores frías, non me iría mal ir ao baño…).
Cualificar algo de problema é un xuízo, un indicador. É un recoñecemento dun “non sei”. É dende aí dende onde se cualifican os problemas como difíciles, complexos, insolubles… En realidade estase dicindo: “Para min, porque non sei, este asunto é difícil, complexo, insoluble”…
Todos temos problemas, é dicir, experimentamos esa brecha entre o “quero” e “experimento”. Aínda que os problemas non son cousas, senón interpretacións, as situacións nas que nos atopamos poden ser problemáticas. Non é o mesmo interpretar a realidade en Centroáfrica que en Portugal, na India que en Vaticano.
Que explicacións dámonos?
Á hora de xestionar problemas, resulta moi relevante identificar quen cualifica a situación como problemática, como a cualifica, que interpretación lle dá, que alternativas de solución visibiliza… en definitiva, que explicación se dá.
Unha boa explicación non é aquela que coincida coa realidade exterior (algo difícil de calibrar, por outra banda), senón aquela que funcione para a persoa, grupo, organización, país… quen sexa que teña a experiencia da brecha entre o “quero” e “experimento”, aquela que sexa máis efectiva.
A definición e explicación do problema condicionan de xeito fundamental a efectividade da solución.
Todos temos un estilo explicativo, unha forma automática de pensar sobre as causas dos acontecementos. Esta rutina adoita vir xerada pola historia persoal e as influencias culturais. Así hai estilos tranquilizadores (Covey chamaríaos de vítimas. Nos bares chamámolos pesimistas ou choróns) e estilos xenerativos (para Covey protagonistas, optimistas na rúa).
Só unha perspectiva xenerativa, protagonista, optimista, é poderosa e empoderadora. Só esa perspectiva ofrece oportunidades, solucións, aprendizaxe. Esta perspectiva é moito máis que o mero voluntarismo de poñerse un sorriso pola mañá e conxurarse a ver a realidade de cor rosa… É un posicionamento estratéxico que se dispón a enfrontar a complexidade da realidade na que participamos.
Unha declaración de principios, ou unha recomendación?
Para finalizar, e para a reflexión, as palabras de Nadler e Hibino.
“Quen resolven problemas de maneira exitosa teñen unha orientación sistémica, se enfocan nun propósito visionario, toleran a ambigüidade, incorporan a participación doutros, pensan en forma creativa e saben manexar información subxectiva.
En contraste, o 90 por cento dos executivos dedícanse a diseccionar os problemas de maneira analítica, apuntan a corrixir os erros, rexeitan a ambigüidade, prefiren traballar en soidade, enfatizan técnicas mecanicistas e usan só datos obxectivos…”
David Pereiro
Socio consultor de Algalia Servizos para o Terceiro Sector