Lo sabemos: “un problema complejo exige al menos el mismo nivel de complejidad en la solución”. Esta afirmación, compartida intelectualmente y contrastada sobradamente en la práctica, se suele olvidar cuando las personas que gerencian o dirigen grupos u organizaciones están sometidos a presión y han de enfrentar con urgencia cuestiones complejas. En el descuido se cuela e impone el atractivo “la solución es esta: aquí hay que…”.
¿Problemas?
Sé que no es sencillo captarlo en su total profundidad en un primer momento, pero ahí va: caer en la cuenta de que los problemas no son cosas que tienen entidad por sí mismas, sino que se asemejan más a interpretaciones que personas concretas hacen en un momento determinado sobre la realidad que construyen, ayuda a que sea más sencillo diseñar y desarrollar soluciones.
Lo intento con un ejemplo. Viajar con una compañía aérea de bajo precio no es un problema, lo puede ser para algunas personas. En las cabinas de estas compañías suelen compartir espacio algunas al borde de un ataque de nervios con otras que se duermen antes del despegue. Pasajeros cabreados con la compañía, y otros que aplauden entusiastas la trompetita que avisa de que se ha llegado puntualmente.
Desde esta perspectiva, un problema es una brecha entre un “quiero” (quiero no tener miedo, sentirme seguro, no tener sobresaltos…) y un “experimento” (tengo taquicardia, me entran sudores fríos, no me iría mal ir al baño…).
Calificar algo de problema es un juicio, un indicador. Es un reconocimiento de un “no sé”. Es desde ahí desde dónde se califican los problemas como difíciles, complejos, insolubles… En realidad se está diciendo: “Para mí, porque no sé, este asunto es difícil, complejo, insoluble”…
Todos tenemos problemas, es decir, experimentamos esa brecha entre el “quiero” y “experimento”. Aunque los problemas no son cosas, sino interpretaciones, las situaciones en las que nos encontramos pueden ser problemáticas. No es lo mismo interpretar la realidad en Centroáfrica que en Portugal, en la India que en Vaticano.
¿Qué explicaciones nos damos?
A la hora de gestionar problemas, resulta muy relevante identificar quién califica la situación como problemática, cómo la califica, que interpretación le da, que alternativas de solución visibiliza… en definitiva, que explicación se da.
Una buena explicación no es aquella que coincida con la realidad exterior (algo difícil de calibrar, por otra parte), sino aquella que funcione para la persona, grupo, organización, país… quien sea que tenga la experiencia de la brecha entre el “quiero” y “experimento”, aquella que sea más efectiva.
La definición y explicación del problema condicionan de manera fundamental la efectividad de la solución.
Todos tenemos un estilo explicativo, una forma automática de pensar sobre las causas de los acontecimientos. Esta rutina suele venir generada por la historia personal y las influencias culturales. Así hay estilos tranquilizantes (Covey los llamaría de víctimas. En los bares los llamamos pesimistas o llorones) y estilos generativos (para Covey protagonistas, optimistas en la calle).
Solo una perspectiva generativa, protagonista, optimista, es poderosa y empoderadora. Solo esa perspectiva ofrece oportunidades, soluciones, aprendizaje. Esta perspectiva es mucho más que el mero voluntarismo de ponerse una sonrisa por la mañana y conjurarse a ver la realidad de color rosa… Es un posicionamiento estratégico que se dispone a enfrentar la complejidad de la realidad en la que participamos.
Una declaración de principios, ¿o una recomendación?
Para finalizar, y para la reflexión, las palabras de Nadler e Hibino
“Quienes resuelven problemas de manera exitosa tienen una orientación sistémica, se enfocan en un propósito visionario, toleran la ambigüedad, incorporan la participación de otros, piensan en forma creativa y saben manejar información subjetiva.
En contraste, el 90 por ciento de los ejecutivos se dedican a diseccionar los problemas de manera analítica, apuntan a corregir los errores, rechazan la ambigüedad, prefieren trabajar en soledad, enfatizan técnicas mecanicistas y usan sólo datos objetivos…”
David Pereiro
Socio consultor de Algalia Servicios para el Tercer Sector
