A partir da década dos 60 nas organizacións se popularizo o uso do concepto de Competencia, como substituto de conceptos como Aptitude, Habilidade ou Destreza que resultaron insuficientes para describir os requirimentos para que un traballador fose considerado apto no desempeño do seu traballo. Na actualidade, a maioría das organizacións inclúe nalgunha medida este concepto na súa xestión de persoas, xa sexa pola adopción dun modelo integral de xestión, ou ben por incluílo de xeito parcial nalgúns subprocesos. É común non obstante, encontrar certa confusión, nos postos con responsabilidades en materia de RR.HH (maioritariamente xerentes), acerca de se estes dous procesos se cruzan ou mesmo se se trata do mesmo proceso, ou de dous procesos independentes.
Para dar claridade sobre este tema, en primeiro lugar debemos resaltar que o modelo de competencias, como calquera enfoque que se adopte para xestionar as persoas, debe estar integrado na estratexia da entidade. Polo tanto, esta análise inicia no Plan estratéxico, para facelo máis completo comprensible.
O concepto de Competencia, é por definición un concepto dinámico; as competencias dunha persoa enriquécense na medida que desempeña o seu traballo, xa que cada nova realización é unha oportunidade de perfeccionamento da súa competencia, polo tanto, Competencia e Desempeño non poden tratarse como procesos separados e independentes. Aínda que non son o mesmo, están estreitamente ligados dentro da xestión.
As competencias representan a capacidade de desempeño dunha persoa en determinada actividade; dinos o que a persoa sabe, o que pode facer e os elementos de personalidade asociados ás súas execucións nesa actividade. Con todo, entre a competencia e o desempeño real parece haber un baleiro e é alí onde se orixina a confusión á que nos referimos. Son moitos os casos nos que unha persoa puntúa de xeito sobresaínte nun proceso de selección e non obstante o seu desempeño real remata sendo moi inferior á expectativa.
Este baleiro debe ser enchido con elementos propios da cultura organizacional de cada entidade. Non abonda con ter un nivel alto de competencias demostradas, para lograr o desempeño esperado; é necesario ademais estar no contexto axeitado. Dentro dos elementos dese contexto poden anotarse: os recursos cos que conta o profesional para realizar o seu traballo, a calidade do seu líder e o equipo de traballo ao cal está vinculado, a claridade sobre os resultados que se esperan del, o ambiente de traballo e outras variables que non adoitan tomarse en conta ao momento de valorar o desempeño final.
Noutras palabras, as competencias constitúen a base do desempeño, son indispensables pero non son suficientes; o desempeño final dunha persoa é a combinación das súas competencias co contexto organizacional; pero si non se teñen as competencias necesarias non é posible lograr un óptimo desempeño.
Entón, non é o mesmo Avaliación de Competencias que Avaliación de Desempeño, ambos son parte do mesmo proceso de xestión. Vexámolo do seguinte xeito:
- Durante a selección mídense as competencias actuais do candidato, aliñándoas cos requirimentos do cargo que vai ocupar e as responsabilidades do proceso ao que este pertence, e establécese un perfil de competencias coas súas correspondentes brechas.
- Durante a indución (acollida), o traballador coñece con claridade as súas funcións e responsabilidades, así como as expectativas acerca do seu desempeño e os criterios cos que este será medido.
- No proceso de formación e adestramento, refórzanse aquelas competencias que resultaron con brechas significativas na selección, á vez que se lle forma en temas específicos técnicos do seu cargo. Este debe ser un proceso permanente na xestión da persoas.
- Na avaliación, mídense as competencias comparándoas co perfil inicial; e mídese o desempeño real da persoa tomando como referencia os indicadores de resultado do seu cargo; é indispensable facer medición de ambos os dous aspectos, xa que non ser así o proceso queda incompleto; non abonda con avaliar as competencias xa que estas non son suficientes para obter o desempeño esperado, e non abonda con medir só os resultados xa que perderiamos a información critica para orientar os procesos de formación que permitirían melloralos. Este proceso de avaliación debe incluír sempre a realimentación oportuna ao candidato acerca dos resultados, dando a oportunidade para detectar elementos do contexto que están a afectar negativamente.
Debemos entón cambiar as ideas parciais de Avaliación de Competencias ou Avaliación de Desempeño, que seguen sendo validas aínda que incompletas, pola integración de ambas nunha XESTION DO DESEMPEÑO, que involucra a xestión das competencias (medición, avaliación periódica e mellora) e a xestión dos resultados (definición e medición).
Miguel Ángel Barbosa
Socio Responsable da área de Consultoria de Algalia Servizos para o Terceiro Sector
