Historias de la historia

Los cuentos, las historias, las metáforas… lo narrativo, en definitiva, es un instrumento que sugiere y alienta la reflexión y la toma de conciencia personal y organizacional. No es casual que las grandes religiones del libro estén repletas de historias y parábolas. Son vehículos naturales para la transmisión de concepciones del mundo, de modelos mentales, de referencias para el comportamiento.

En el mundo de las organizaciones, el cómo narramos nuestra historia, nuestras tradiciones, nuestra fundación o momentos de decisiones de gran impacto estratégico, crea una cultura organizacional que no emerge por casualidad.

Os invito a apropiaros de buenas historias, o a generar buenas historias. Si son compartidas, mucho mejor. Buenas historias que propicien sentido en vuestras organizaciones, y en vuestra vida. La que nos presentó Celso puede quedar incorporada en nuestro archivo particular. ¡Graciñas!

A continuación, os ofrezco algunas reflexiones y algunas preguntas que quisieran ser generadoras de conversaciones organizacionales, ya sean conversaciones internas o diálogos entre personas.

Algunas reflexiones estratégicas

“Consiguieron realizar la misión pero a un alto precio…”

• No se reúne arrojo y valor para afrontar grandes desafíos personales y organizacionales si no hay claridad respecto al contenido del reto que se enfrenta.
• ¿Tienes tú, y hay en tu organización conciencia respecto al precio que se podría llegar a pagar por ser fieles al mandato fundacional?

“El piloto Charlie Brown llegó a perder la consciencia momentáneamente”.

• Cuando los directivos de una organización (patronatos, juntas directivas, directores, gerentes, coordinadores…) pierden la consciencia, todo y todos están en peligro.
• ¿Cuáles son las herramientas directivas y organizacionales que tú y tu organización utilizáis para que la dirección no pierda la consciencia?

“Cuando Charlie despertó consiguió estabilizar el avión y ordenó que se atendiese a los heridos”.

• En situaciones de emergencia, hay prioridades en la ejecución de soluciones: primero estabilizar el avión, luego atender a los heridos.
• ¿Tienes consciencia, tiene tu organización consciencia, respecto a en qué consiste “estabilizar el avión”? ¿Se puede hacer a costa de las personas? ¿Qué personas: beneficiarios, personal, voluntariado…?

“Charlie giró la cabeza y vio cómo el piloto alemán le hacia gestos con las manos. Así se mantuvo durante unos instantes, hasta que el teniente ordenó a uno de sus hombres subir a la torreta de la ametralladora… pero antes de poder cumplir la orden, el alemán miró a los ojos a Charlie le hizo un gesto con la mano y se marchó”.

• Los directivos de organizaciones perciben la realidad de su entorno desde los modelos mentales que operan en su relación con lo que les rodea. Los modelos mentales rígidos, de pensamiento único, no permiten estar abiertos a interpretaciones novedosas de la realidad que aporten nuevas potencialidades para el logro de los resultados que se buscan.
• ¿Tus modelos mentales, o los de las personas que dirigen tu organización está centrado en los demás (“la culpa es de estos que provocan estos recortes…”), o se centra en lo que se puede hacer desde una perspectiva de protagonista (“no tenemos las capacidades suficientes, debemos aprender, para manejarnos mejor en este nuevo contexto que requiere nuevas competencias”)?

“El Ye Older Pub consiguió aterrizar”.

• No todas las organizaciones consiguen obtener sus resultados esperados de impacto social siendo coherentes con sus principios y valores.
• ¿Cuáles son las turbulencias que sientes, y que sienten los que van dentro del fuselaje de tu organización? ¿Tensiones en la coherencia con los valores? ¿Tensiones respecto al alcance de la sostenibilidad del impacto social?

“El teniente no lo olvidó… ¿Por qué no los habían derribado?”

• Sobrevivir en un contexto de guerra es lo excepcional. La supervivencia no está asegurada, y conservar la vida se convierte en objeto de reflexión personal y organizacional para aquellos que han visto muy de cerca el peligro y el final.
• ¿La supervivencia, la pertinencia del propósito organizacional, es objeto de reflexión individual y colectiva en tu organización?

“Franz: ¿Por qué no nos derribaste?”

• Las preguntas clave, personales y organizacionales, se pueden formular en menos de seis palabras.
• ¿Tienes tú, y tiene tu organización, identificadas las preguntas clave generadoras de aprendizaje y sostenibilidad? ¿Tienes, tenéis, el valor de formularlas en alto?

“No había ningún honor en derribar aquella aeronave, era como abatir a un paracaidista”.

• El trabajo en el tercer sector, en el ámbito de la economía social, es algo que tiene que ver con el “qué”, pero sobre todo con el “cómo”. Es una cuestión de honor.
• ¿Es tu contribución, la contribución social de vuestra organización, un asunto “personal”, una militancia, una vocación…?

“Gustav Roedel, un caballero del aire, les inculcó la idea de que para sobrevivir moralmente a una guerra se debía combatir con honor y humanidad; de no ser así, no serían capaces de vivir consigo mismos el resto de sus días. Aquel código no escrito les salvó la vida”.

• Los principios y valores son anclajes de salvación en momentos de crisis.
• ¿Las prácticas directivas y organizacionales te permiten a ti, y a tu organización, sentiros en paz con el pasado?

“Trató de guiarlos para sacarlos de allí, pero tuvo que desistir cuando se acercaban a una torre de control alemana; si hubiesen descubierto a Franz habría supuesto la pena de muerte”.

• Los valores personales y organizacionales conviven en tensión. Si no están suficientemente alineados, surgen dificultades por cualquiera de las dos partes.
• ¿En el dar y recibir que se da en la vida de las organizacional, existe equilibrio y reciprocidad en tu organización?

David Pereiro
Socio Consultor de Algalia Servicios para el Tercer Sector