“La generación de ideas, el entusiasmo y el compromiso de las personas no se pueden comprar ni se pueden ordenar, solo se pueden propiciar mediante entornos de confianza”. Quien tiene adolescentes en casa bien lo sabe.
Estamos de acuerdo, pero cuando el contexto no es favorable, nos entregamos al espejismo del control para conseguir resultados. ¿Cómo superar esta pulsión por el control que nos hace personas y organizaciones menos efectivas? La generación de entornos de confianza es clave.
¿Para qué generar entornos de confianza?
Dedicar energía, inteligencia y recursos (sobre todo tiempo) a esta tarea resulta coherente con las declaraciones de principios y valores de muchas organizaciones. Además, es más efectivo a medio o largo plazo. Los entornos de confianza propician una contribución de las personas comprometidas más intensa, y hace a la organizaciones y equipos más sostenibles a largo plazo.
Un entorno de confianza ayuda, entre otras cosas, a que las personas…
- deseen hacer lo que tengan que hacer. Esto sólo es posible donde se trabaje sin miedo.
- pongan en común el conocimiento que atesoran y se potencie el conocimiento del grupo, siempre superior al conocimiento del más listo de los integrantes del mismo.
- sean más felices mientras trabajan, mientras aportan su esfuerzo, su corazón, su mente, en la causa que los unen.
- para que hagan suya la misión que se les ha entregado y que no les pertenece individualmente.
- sean dueñas de sí mismas, sin que precisen una motivación extrínseca que las oriente en sus funciones o en la realización de su tarea.
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¿Cómo lograr entornos de confianza?
Resulta sencillo si una organización es coherente con algunos puntos de referencia. El reto está en mantener una tensión organizativa intransigente con la contradicción, o que al menos propicie un grado soportable de incoherencia organizacional, ya que somos humanos, demasiado humanos.
Algunos puntos de referencia pueden ser:
- Propiciar conocimiento para el compromiso. Una organización, sus personas, han de ser veraces. Han de decirse la verdad. Han de compartir información de forma transparente, de forma que cada cual sepa aquello que es de su interés y que propicia la donación de su compromiso.
- “Entender” para dar sentido al trabajo. Es preciso hablar sobre la causa, el proyecto. Sobre cuáles son sus problemas, su futuro… Muchas veces toca “picar piedra”, pero si sabemos que esta tarea contribuye a la construcción de una catedral, el esfuerzo cobra un nuevo y sugerente significado.
- Negociar los compromisos. Resulta de ayuda realizarse entre las personas participantes en los proyectos peticiones claras y no dar por supuesto que los demás harán lo que uno quiere sin tener su compromiso previo explícito. No se puede esperar lo que no se ha solicitado y comprometido.
- Mostrar confianza delegando misiones o funciones, no tareas o recados. La delegación exige madurez, tanto para la persona que delega como para la que asume un reto delegado. Está permitido errar, si con ello se aprende. Está permitido ensayar nuevas respuestas, si con ello se aprende.
- Agradecer activamente a quien cumple sus promesas, sus compromisos. No resulta sencillo cumplir los compromisos, y reconocer el esfuerzo y el logro introduce a los participantes en una espiral virtuosa de contribución positiva al proyecto.
- Reclamar a quien no cumple sus promesas. Primero hay que negociar los compromisos, pero una vez libremente asumidos, hay que cumplir. Si no se hace, es preciso reclamar responsabilidades. Cuando no se pueda cumplir, al menos es preciso “honrar” el compromiso: pedir disculpas lo antes posible, aclarar las causas del incumplimiento, intentar contribuir a la resolución de los problemas generados.
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¿Confiar en los demás? ¿Depender, en algún grado, de los demás? ¿Exponerse a que las cosas no se hagan del modo en que yo las hago? ¿Fomentar procesos de aprendizaje personal en los participantes del proyecto? ¿No controlar directamente los procesos?…
Si. Rotundamente, sí. Para ello hay que abandonarse, confiar. Estimar el valor de las personas. Vivir en tensión con la puesta en práctica en un “aquí” y un “ahora” de los valores que la organización seguro que ha formulado.
Para los que tengan mucho vértigo, pueden comprobar que los proyectos colectivos siempre logran más impacto que los proyectos personales e individuales, si es que existen proyectos de este tipo…
VIRADA Equipos es una propuesta de ALGALIA para trabajar la confianza.
David Pereiro. Responsable de VIRADA.