Alfonso Echanove, consultor de estrategia de LKS Coop. empresa perteneciente al grupo Mondragón, nos habla en este artículo sobre Modelos de Negocio Sostenibles. Los modelos de negocio, es la metodología que Alfonso junto con David Pereiro, consultor de estrategia de Algalia, presentaran en el curso Estrategias que desarrollan equipos, equipos que desarrollan estategías que organiza Algalia y que aún está abierto el plazo de inscripción.
En una primera acepción muy frecuentemente utilizada, el término sostenibilidad referido a un Modelo de Negocio haría referencia a aquel que integra las dimensiones social, económica y medioambiental, recogiendo así la herencia del Informe Brundtland, que en 1987 asociaba la sostenibilidad a una mesa de tres patas: personas, planeta y beneficios.
Recurrimos, sin embargo, a otra acepción igualmente de uso frecuente y que sin mención expresa a esas tres dimensiones entiende la sostenibilidad como la capacidad para permanecer en el tiempo. Desde esta perspectiva será sostenible el Modelo de Negocio capaz de permanecer en el tiempo sin ayudas externas ni mermas en sus recursos, lo que constituye una aspiración básica de todo Negocio.
Será sostenible el Modelo de Negocio capaz de permanecer en el tiempo sin ayudas externas ni mermas en sus recursos
Recordemos que un Modelo de Negocio describe la lógica de cómo una organización genera valor para sus clientes. En esa lógica intervienen diferentes componentes (Estrategia genérica, propuesta de valor, organización, clientes, aliados,…) entre los que se establecen relaciones de interdependencia. El Modelo de Negocio, así entendido, es un sistema.
Tras el análisis de más de cien Modelos de Negocio en diversos sectores y con diferentes grados de desarrollo (desde startups a Negocios centenarios) hemos llegado a identificar cinco elementos clave que conforman superfil de sostenibilidad:
- Su coherencia. A varios niveles:
- Entre cada uno de los componentes con la Estrategia Genérica que persigue el Negocio.
- Entre los diferentes componentes del Modelo de Negocio.
- Entre lo que se dice (el Modelo explícito) y lo que se hace (el Modelo implícito).
- Su perdurabilidad. Se tiene en cuenta la relación del Modelo de Negocio con elementos de entorno como las reglas de juego del sector (desde aspectos normativos a comerciales), su grado de madurez, el ciclo de vida del mercado y de los productos o servicios ofrecidos, etc.
- Su grado de diferenciación. Se valora la existencia de factores que hacen el Modelo de Negocio diferente de otros, y cómo la Estrategia tiene en cuenta esos factores para mantenerlos en el tiempo o generar nuevos elementos diferenciadores.
- Su carácter innovador. Se analiza la actitud del Negocio hacia la innovación como valor o como opción estratégica. El cliente como fuente de innovación se convierte en un factor clave y la orientación al cliente en un valor cuyo alcance hay que analizar en detalle.
- Su capacidad autónoma para funcionar sin dependencias. Pueden existir dependencias de clientes, de proveedores, de normas o de cualquier otro elemento de carácter externo sobre el que el Negocio no tiene posibilidades a priori de influir de forma directa.
Como vemos, cada uno de los elementos demanda el análisis de una diversidad de factores, tanto internos como de entorno, antes de definir el perfil de sostenibilidad. Por lo tanto, llegar a definirlo supondrá abordar un análisis que contribuye de modo importante al diagnóstico estratégico de un Negocio:
- Permite entender lo cerca o lejos que está de poder permanecer en el tiempo manteniendo la lógica actual de su Modelo, y…
- alerta sobre aspectos en los que el Negocio deberá trabajar en el futuro desde una perspectiva estratégica.
A modo de ejemplo, sirva ver dos casos diferentes. El primero, de una empresa manufacturera, que a pesar de dirigirse a un mercado potencial interesante (lo que se recoge en el análisis de la perdurabilidad), mantiene un nivel de dependencia de clientes tan elevado y grados de diferenciación, actitud hacia la innovación y coherencia tan bajos que el Modelo de Negocio no es sostenible.
Perfil de sostenibilidad. Caso 1
El presente caso nos lleva a una conclusión interesante. No se trata de un problema de mercado, que es el ámbito en el que muchas empresas actualmente están encontrando grandes dificultades y, sin embargo, este Negocio requiere una innovación radical de su Modelo, que afecta a prácticamente todos sus componentes.
El análisis del perfil de sostenibilidad alerta sobre los aspectos estratégicos en los que el Negocio deberá incidir a futuro
El segundo caso es el de una empresa con un Modelo de Negocio más consistente y del que tras el análisis se concluye que en sus últimos años y por diversas circunstancias ha abandonado ciertas iniciativas de renovación de su cartera de productos.
Perfil de sostenibilidad. Caso 2
Las prioridades estratégicas están mucho más focalizadas en este caso y la clave está en el desarrollo de una Estrategia de Innovación que afecta a diversos componentes del Modelo de Negocio. Con todo, este mantiene la misma lógica. Es decir, en este caso y a pesar de actuar sobre un elemento como la innovación no es necesario innovar radicalmente el Modelo.
Al igual que el Modelo de un Negocio siempre es único, también lo es su perfil de sostenibilidad
La diversidad de casos que hemos analizado durante los últimos años nos permite también extraer alguna conclusión de tipo general: los procesos de construcción de Modelos de Negocio sostenibles comparten características como un liderazgo capaz de asumir riesgos, el compromiso a reconstruir la cultura interna, la conexión con el cliente y un empeño particular por desarrollar la propuesta de valor oyéndole y atendiéndole. Pero no hay recetas mágicas que sirvan para todos. Al igual que cada Negocio construye su Modelo, cada Negocio tiene que vigilar su perfil de sostenibilidad y definir las estrategias que puedan reforzar sus puntos fuertes y paliar sus debilidades.
A partir de aquí, las innovaciones generadas en los Modelos de Negocio son totalmente diferentes y, tal como hemos visto a través de dos ejemplos opuestos, podemos concluir que la necesidad de un planteamiento radical o no y la orientación de la innovación del Modelo no puede sustentarse en análisis parciales que sólo contemplen algunos y no todos los elementos del
perfil de sostenibilidad.
Alfonso Echanove
Consultor de Estrategia de LKS