{"id":3287,"date":"2014-07-04T12:12:27","date_gmt":"2014-07-04T10:12:27","guid":{"rendered":"https:\/\/algalia.com\/es\/?p=3287"},"modified":"2020-04-06T18:30:17","modified_gmt":"2020-04-06T16:30:17","slug":"historias-da-historia-2","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/algalia.com\/es\/historias-da-historia-2\/","title":{"rendered":"Historias de la historia"},"content":{"rendered":"

\"HistoriasCelso G\u00e1ndara, Gerente de Algalia, nos narr\u00f3 una historia conmovedora<\/a>\u00a0en las II Xornadas: impacto da Ley de Transparencia en el tercer sector<\/em> que Algalia organiz\u00f3 en colaboraci\u00f3n con Landin Inform\u00e1tica<\/a>\u00a0y con el patrocinio de Wolter Kluwer-A3 Software<\/a>.<\/strong>
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Los cuentos, las historias, las met\u00e1foras\u2026 lo narrativo, en definitiva, es un instrumento que sugiere y alienta la reflexi\u00f3n y la toma de conciencia personal y organizacional. No es casual que las grandes religiones del libro est\u00e9n repletas de historias y par\u00e1bolas. Son veh\u00edculos naturales para la transmisi\u00f3n de concepciones del mundo, de modelos mentales, de referencias para el comportamiento.<\/p>\n

En el mundo de las organizaciones, el c\u00f3mo narramos nuestra historia, nuestras tradiciones, nuestra fundaci\u00f3n o momentos de decisiones de gran impacto estrat\u00e9gico, crea una cultura organizacional que no emerge por casualidad.<\/p>\n

Os invito a apropiaros de buenas historias, o a generar buenas historias. Si son compartidas, mucho mejor. Buenas historias que propicien sentido en vuestras organizaciones, y en vuestra vida. La que nos present\u00f3 Celso puede quedar incorporada en nuestro archivo particular. \u00a1Graci\u00f1as!<\/p>\n

A continuaci\u00f3n, os ofrezco algunas reflexiones y algunas preguntas que quisieran ser generadoras de conversaciones organizacionales, ya sean conversaciones internas o di\u00e1logos entre personas.<\/p>\n

Algunas reflexiones estrat\u00e9gicas<\/strong><\/p>\n

\u201cConsiguieron realizar la misi\u00f3n pero a un alto precio\u2026\u201d<\/p>\n

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  • No se re\u00fane arrojo y valor para afrontar grandes desaf\u00edos personales y organizacionales si no hay claridad respecto al contenido del reto que se enfrenta.<\/li>\n
  • \u00bfTienes t\u00fa, y hay en tu organizaci\u00f3n conciencia respecto al precio que se podr\u00eda llegar a pagar por ser fieles al mandato fundacional?<\/li>\n<\/ul>\n

    \u201cEl piloto Charlie Brown lleg\u00f3 a perder la consciencia moment\u00e1neamente\u201d.<\/p>\n

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    • Cuando los directivos de una organizaci\u00f3n (patronatos, juntas directivas, directores, gerentes, coordinadores\u2026) pierden la consciencia, todo y todos est\u00e1n en peligro.<\/li>\n
    • \u00bfCu\u00e1les son las herramientas directivas y organizacionales que t\u00fa y tu organizaci\u00f3n utiliz\u00e1is para que la direcci\u00f3n no pierda la consciencia?<\/li>\n<\/ul>\n

      \u201cCuando Charlie despert\u00f3 consigui\u00f3 estabilizar el avi\u00f3n y orden\u00f3 que se atendiese a los heridos\u201d.<\/p>\n

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      • En situaciones de emergencia, hay prioridades en la ejecuci\u00f3n de soluciones: primero estabilizar el avi\u00f3n, luego atender a los heridos.<\/li>\n
      • \u00bfTienes consciencia, tiene tu organizaci\u00f3n consciencia, respecto a en qu\u00e9 consiste \u201cestabilizar el avi\u00f3n\u201d? \u00bfSe puede hacer a costa de las personas? \u00bfQu\u00e9 personas: beneficiarios, personal, voluntariado\u2026?<\/li>\n<\/ul>\n

        \u201cCharlie gir\u00f3 la cabeza y vio c\u00f3mo el piloto alem\u00e1n le hacia gestos con las manos. As\u00ed se mantuvo durante unos instantes, hasta que el teniente orden\u00f3 a uno de sus hombres subir a la torreta de la ametralladora\u2026 pero antes de poder cumplir la orden, el alem\u00e1n mir\u00f3 a los ojos a Charlie le hizo un gesto con la mano y se march\u00f3\u201d.<\/p>\n

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        • Los directivos de organizaciones perciben la realidad de su entorno desde los modelos mentales que operan en su relaci\u00f3n con lo que les rodea. Los modelos mentales r\u00edgidos, de pensamiento \u00fanico, no permiten estar abiertos a interpretaciones novedosas de la realidad que aporten nuevas potencialidades para el logro de los resultados que se buscan.<\/li>\n
        • \u00bfTus modelos mentales, o los de las personas que dirigen tu organizaci\u00f3n est\u00e1 centrado en los dem\u00e1s (\u201cla culpa es de estos que provocan estos recortes\u2026\u201d), o se centra en lo que se puede hacer desde una perspectiva de protagonista (\u201cno tenemos las capacidades suficientes, debemos aprender, para manejarnos mejor en este nuevo contexto que requiere nuevas competencias\u201d)?<\/li>\n<\/ul>\n

          \u201cEl Ye Older Pub consigui\u00f3 aterrizar\u201d.<\/p>\n

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          • No todas las organizaciones consiguen obtener sus resultados esperados de impacto social siendo coherentes con sus principios y valores.<\/li>\n
          • \u00bfCu\u00e1les son las turbulencias que sientes, y que sienten los que van dentro del fuselaje de tu organizaci\u00f3n? \u00bfTensiones en la coherencia con los valores? \u00bfTensiones respecto al alcance de la sostenibilidad del impacto social?<\/li>\n<\/ul>\n

            \u201cEl teniente no lo olvid\u00f3\u2026 \u00bfPor qu\u00e9 no los hab\u00edan derribado?\u201d<\/p>\n

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            • Sobrevivir en un contexto de guerra es lo excepcional. La supervivencia no est\u00e1 asegurada, y conservar la vida se convierte en objeto de reflexi\u00f3n personal y organizacional para aquellos que han visto muy de cerca el peligro y el final.<\/li>\n
            • \u00bfLa supervivencia, la pertinencia del prop\u00f3sito organizacional, es objeto de reflexi\u00f3n individual y colectiva en tu organizaci\u00f3n?<\/li>\n<\/ul>\n

              \u201cFranz: \u00bfPor qu\u00e9 no nos derribaste?\u201d<\/p>\n

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              • Las preguntas clave, personales y organizacionales, se pueden formular en menos de seis palabras.<\/li>\n
              • \u00bfTienes t\u00fa, y tiene tu organizaci\u00f3n, identificadas las preguntas clave generadoras de aprendizaje y sostenibilidad? \u00bfTienes, ten\u00e9is, el valor de formularlas en alto?<\/li>\n<\/ul>\n

                \u201cNo hab\u00eda ning\u00fan honor en derribar aquella aeronave, era como abatir a un paracaidista\u201d.<\/p>\n

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                • El trabajo en el tercer sector, en el \u00e1mbito de la econom\u00eda social, es algo que tiene que ver con el \u201cqu\u00e9\u201d, pero sobre todo con el \u201cc\u00f3mo\u201d. Es una cuesti\u00f3n de honor.<\/li>\n
                • \u00bfEs tu contribuci\u00f3n, la contribuci\u00f3n social de vuestra organizaci\u00f3n, un asunto \u201cpersonal\u201d, una militancia, una vocaci\u00f3n\u2026?<\/li>\n<\/ul>\n

                  \u201cGustav Roedel, un caballero del aire, les inculc\u00f3 la idea de que para sobrevivir moralmente a una guerra se deb\u00eda combatir con honor y humanidad; de no ser as\u00ed, no ser\u00edan capaces de vivir consigo mismos el resto de sus d\u00edas. Aquel c\u00f3digo no escrito les salv\u00f3 la vida\u201d.<\/p>\n

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                  • Los principios y valores son anclajes de salvaci\u00f3n en momentos de crisis.<\/li>\n
                  • \u00bfLas pr\u00e1cticas directivas y organizacionales te permiten a ti, y a tu organizaci\u00f3n, sentiros en paz con el pasado?<\/li>\n<\/ul>\n

                    \u201cTrat\u00f3 de guiarlos para sacarlos de all\u00ed, pero tuvo que desistir cuando se acercaban a una torre de control alemana; si hubiesen descubierto a Franz habr\u00eda supuesto la pena de muerte\u201d.<\/p>\n

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                    • Los valores personales y organizacionales conviven en tensi\u00f3n. Si no est\u00e1n suficientemente alineados, surgen dificultades por cualquiera de las dos partes.<\/li>\n
                    • \u00bfEn el dar y recibir que se da en la vida de las organizacional, existe equilibrio y reciprocidad en tu organizaci\u00f3n?<\/li>\n<\/ul>\n

                      David Pereiro
                      \nSocio Consultor de Algalia Servicios para el Tercer Sector<\/strong><\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n

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