{"id":3040,"date":"2017-04-30T14:17:56","date_gmt":"2017-04-30T12:17:56","guid":{"rendered":"https:\/\/algalia.com\/es\/?p=3040"},"modified":"2020-04-27T17:56:32","modified_gmt":"2020-04-27T15:56:32","slug":"confiamos-soluciones-simples-resolver-problemas-complejos","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/algalia.com\/es\/confiamos-soluciones-simples-resolver-problemas-complejos\/","title":{"rendered":"\u00bfPor qu\u00e9 confiamos en soluciones simples para resolver problemas complejos?"},"content":{"rendered":"

\"\u00bfPor
Mapa conceptual sobre la palabra \u201cproblema\u201d elaborado por los alumnos del M\u00e1ster en Consultor\u00eda y Gesti\u00f3n de Procesos de Desarrollo Organizacional el 15 de febrero de 2013<\/figcaption><\/figure><\/p>\n

Lo sabemos: \u201cun problema complejo exige al menos el mismo nivel de complejidad en la soluci\u00f3n\u201d. Esta afirmaci\u00f3n, compartida intelectualmente y contrastada sobradamente en la pr\u00e1ctica, se suele olvidar cuando las personas que gerencian o dirigen grupos u organizaciones est\u00e1n sometidos a presi\u00f3n y han de enfrentar con urgencia cuestiones complejas. En el descuido se cuela e impone el atractivo \u201cla soluci\u00f3n es esta: aqu\u00ed hay que\u2026\u201d.<\/strong><\/p>\n

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\u00bfProblemas?<\/strong><\/p>\n

S\u00e9 que no es sencillo captarlo en su total profundidad en un primer momento, pero ah\u00ed va: caer en la cuenta de que los problemas no son cosas que tienen entidad por s\u00ed mismas, sino que se asemejan m\u00e1s a interpretaciones que personas concretas hacen en un momento determinado sobre la realidad que construyen, ayuda a que sea m\u00e1s sencillo dise\u00f1ar y desarrollar soluciones.<\/p>\n

Lo intento con un ejemplo. Viajar con una compa\u00f1\u00eda a\u00e9rea de bajo precio no es un problema, lo puede ser para algunas personas. En las cabinas de estas compa\u00f1\u00edas suelen compartir espacio algunas al borde de un ataque de nervios con otras que se duermen antes del despegue. Pasajeros cabreados con la compa\u00f1\u00eda, y otros que aplauden entusiastas la trompetita que avisa de que se ha llegado puntualmente.<\/p>\n

Desde esta perspectiva, un problema es una brecha entre un \u201cquiero\u201d (quiero no tener miedo, sentirme seguro, no tener sobresaltos\u2026) y un \u201cexperimento\u201d (tengo taquicardia, me entran sudores fr\u00edos, no me ir\u00eda mal ir al ba\u00f1o\u2026).<\/p>\n

Calificar algo de problema es un juicio, un indicador. Es un reconocimiento de un \u201cno s\u00e9\u201d. Es desde ah\u00ed desde d\u00f3nde se califican los problemas como dif\u00edciles, complejos, insolubles\u2026 En realidad se est\u00e1 diciendo: \u201cPara m\u00ed, porque no s\u00e9, este asunto es dif\u00edcil, complejo, insoluble\u201d\u2026<\/p>\n

Todos tenemos problemas, es decir, experimentamos esa brecha entre el \u201cquiero\u201d y \u201cexperimento\u201d. Aunque los problemas no son cosas, sino interpretaciones, las situaciones en las que nos encontramos pueden ser problem\u00e1ticas. No es lo mismo interpretar la realidad en Centro\u00e1frica que en Portugal, en la India que en Vaticano.<\/p>\n

\u00bfQu\u00e9 explicaciones nos damos?<\/strong><\/p>\n

A la hora de gestionar problemas, resulta muy relevante identificar qui\u00e9n califica la situaci\u00f3n como problem\u00e1tica, c\u00f3mo la califica, que interpretaci\u00f3n le da, que alternativas de soluci\u00f3n visibiliza\u2026 en definitiva, que explicaci\u00f3n se da.<\/p>\n

Una buena explicaci\u00f3n no es aquella que coincida con la realidad exterior (algo dif\u00edcil de calibrar, por otra parte), sino aquella que funcione para la persona, grupo, organizaci\u00f3n, pa\u00eds\u2026 quien sea que tenga la experiencia de la brecha entre el \u201cquiero\u201d y \u201cexperimento\u201d, aquella que sea m\u00e1s efectiva.<\/p>\n

La definici\u00f3n y explicaci\u00f3n del problema condicionan de manera fundamental la efectividad de la soluci\u00f3n.<\/p>\n

Todos tenemos un estilo explicativo, una forma autom\u00e1tica de pensar sobre las causas de los acontecimientos. Esta rutina suele venir generada por la historia personal y las influencias culturales. As\u00ed hay estilos tranquilizantes (Covey los llamar\u00eda de v\u00edctimas. En los bares los llamamos pesimistas o llorones) y estilos generativos (para Covey protagonistas, optimistas en la calle).<\/p>\n

Solo una perspectiva generativa, protagonista, optimista, es poderosa y empoderadora. Solo esa perspectiva ofrece oportunidades, soluciones, aprendizaje. Esta perspectiva es mucho m\u00e1s que el mero voluntarismo de ponerse una sonrisa por la ma\u00f1ana y conjurarse a ver la realidad de color rosa\u2026 Es un posicionamiento estrat\u00e9gico que se dispone a enfrentar la complejidad de la realidad en la que participamos.<\/p>\n

Una declaraci\u00f3n de principios, \u00bfo una recomendaci\u00f3n?<\/strong><\/p>\n

Para finalizar, y para la reflexi\u00f3n, las palabras de Nadler e Hibino<\/p>\n

\u201cQuienes resuelven problemas de manera exitosa tienen una orientaci\u00f3n sist\u00e9mica, se enfocan en un prop\u00f3sito visionario, toleran la ambig\u00fcedad, incorporan la participaci\u00f3n de otros, piensan en forma creativa y saben manejar informaci\u00f3n subjetiva.<\/p>\n

En contraste, el 90 por ciento de los ejecutivos se dedican a diseccionar los problemas de manera anal\u00edtica, apuntan a corregir los errores, rechazan la ambig\u00fcedad, prefieren trabajar en soledad, enfatizan t\u00e9cnicas mecanicistas y usan s\u00f3lo datos objetivos\u2026\u201d<\/p>\n

David Pereiro
\nSocio consultor\u00a0de Algalia Servicios para el Tercer Sector<\/strong><\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n

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